大型能源企业基于采购共享模式下的供应商管理体系建设

(中海油能源发展股份有限公司采办共享中心, 天津 300452)

摘  要：分析当前较为先进的大企业供应商管理主要做法，比较采购共享模式下能源企业与先进大型企业供应商管理差异，借鉴先进的大型企业供应商管理方法，并结合能源企业的实际构建采购共享模式下的供应商管理体系建设。

关键词：采购共享；供应商管理；比较分析 

0 前言

为了达到规模效应，降低运作成本,提供采购效率，减少基层单位采购腐败风险，采购共享已经成为许多跨国石油化工集团的主流形式，供应商管理是采购共享过程中非常重要的影响因素，供应商管理的好坏直接影响采购的整个流程、合同的执行以及企业日常的生产经营活动，因此对于国内大型能源企业来说，加强采购共享模式下的供应商管理体系建设十分重要。

1  供应商管理比较

1.1 先进的大企业供应商管理

1.1.1 供应商选择原则

 通过严格的供应商评价体系对供应商进行遴选，主要影响因素为质量、响应速度、交货准时性、价格、财务能力、技术能力、生产能力，根据综合实力水平进行排序从而选择符合要求的供应商。其中价格不再是最主要的考虑因素，十分注重质量、交货准时性，响应速度，但是被入选的供应商的利润率也会被压低，迫使供应商不断的改进管理，提供技术研发能力，进而提升其核心竞争力，同时也促进了供应商行业不断进步。

评价体系建设遵循全面性原则、科学性原则、柔性原则、动态平衡原则、合理原则、公平公正公开原则等，确保入选的供应商能够与企业生产经营活动相匹配，进而提高企业的效率和效益，同时也要考虑到社会效益，特别是安全、职业健康、环境等对员工和社会的影响。

1.1.2  建立战略合作伙伴关系

传统的供应商与企业的关系是短期的、不稳定的、不对等的、双方信息是不对称成，价格是双方最重要的纽带，不利于供需双方的发展与进步，甚至有可能造成供应商之间恶性竞争，最终损害各自的利益，更不利于整个社会的发展。

而战略供应商对企业的影响十分显著，在产品或服务质量、响应速度、技术水平、库存管理等方面都对企业的核心竞争了产生重大的影响，例如战略供应商可以使企业保持合理的库存水平，不但节约了资金，减少的原材料的自然损耗，还可以提高企业生产经营效率，提高资金利润率，进而增加企业效益，所以传统的供应关系已经不再适应剧烈的市场竞争和日新月异的外部环境，企业为了降低成本、提高产品或服务质量、扩大市场份额，战略供应商体系的构建就应运而生。

1.1.3  严格的供应商淘汰机制

战略供应商确立虽然解决供需双方的稳定的合作关系，但是也容易出现供应商故步自封，产品及技术迭代速度缓慢，从而对企业产生不利影响，给竞争对手可乘之机，影响企业在行业中的地位，也会影响到企业在市场中的占有率，因此，需要建立相应的淘汰机制，以确保供应商不断的进行产品升级、技术更新和管理水平的提高，主要评价因素包括产品质量的稳定性、企业财务能力、技术更新速度、生产经营管理水平、物流体系的完整性、生产成本等。评价因素中供货产品的质量稳定性、技术迭代速度和物流体系管理是非常重要的评审指标，供应商的产品质量直接影响到企业的产品质量和客户满意度，供应商技术迭代速度的快慢也对企业技术迭代产生间接影响，而供应商物流体系建设对企业的库存和生产效率的影响至关重要。

另外，一些大型企业也建立了黑名单制度，一旦供应商被拉入黑名单，后期将会很难再有合作机会，同时也会影响该供应商在行业中的地位，甚至有可能使其失去在行业内的很多机会。

综上所述，供应商淘汰机制的建立，对于供需双方都会产生有利的影响，同时也促使供需双方行业地位不断提高，进而提高彼此的核心竞争力，也有利于形成一种良性循环，进而带来更多的社会效益。

1.2  A集团企业的供应商管理

1.2.1  供应商选择原则

  A能源集团的供应商前期是通过需求单位推荐，推荐入库的供应商参差不齐，同时推荐供应商入库的要求基本上是企业的最基本要求，例如财务报表、行业资质、业绩等，缺乏综合的评价机制，各项指标的设置缺乏量化的标准，需求单位的推荐成为供应商入库的最核心部分，随着企业改革的不断推进，公开招标或公开询价中标供应商成为该企业选择供应商的对象，对供应商实行事前-事中-事后闭环管理，建立竞争性合作关系，竞争为主，合作为辅，但是价格成为供应商能否在公开竞争中获胜的最核心因素，很容易造成供应商之间恶性竞争，甚至在合同执行中出现供应商违约现象或者以次充好。

1.2.2 战略合作伙伴

A能源集团企业前期供应商管理方面还处于初级阶段，供应商的选择、淘汰机制不够完善，在风险共担方面仍处于供应商自行承担风险，很少与供应商分担风险，价格谈判为双方谈判的最核心部分，需求单位各自管理采办，集中采购比例较低，与供应商之间的粘合度、反馈沟通都很弱，一锤子买卖现象也经常出现，甚至对某些供应商缺乏科学的管理机制。

随着企业改革的不断推进，与之相匹配的供应商管理体系也在不断完善，不同的需求单位根据生产经营情况不同进行相应的调整，虽然发展了一些战略供应商，但是使用范围较窄，基本上是各二级单位自行使用，即使不同二级单位有相同需求，也未能实现战略供应商资源共享，因此在战略供应商建立方面工作仍处于起步阶段。

1.2.3  供应商淘汰机制

A集团企业供应商淘汰机制较为简单，基本上是供应商违约，招标过程中出现围标或参加竞标的供应商是否存在关联关系，或者是供应商企业经营状况困难选择自行退出。虽然建立了供应商淘汰机制，却没有在企业的生产经营过程中发挥良好的作用，对于企业管理和供应商自身管理都未产生有利影响，也不利于企业选择优秀的供应商，更不利于企业战略供应商的发展。

2  供应商管理改进及提升路径

2.1  供应商分类

A能源集团各二级单位供应商独自管理，其中某二级单位目前库内供应商近5000家，供应商数量较多，管理起来十分困难，甚至出现管理盲区，因此在供需管理仍停留在以价格交易为基础的买卖关系，但是这种供应管理机制已经不适应企业快速的发展，优化供应商数量和质量，发展战略供应商就显得尤为重要，因此A集团各二级单位需要转变现有的供应商管理体制。

鉴于此，供应商的分类为采办共享中心的首要工作，首先按照各品类业务性质进行供应商分类，即A类、B类、C类、D类、E类、F类，由采办共享中心管理层、需求计划部、生产单位对每个品类的供应商进行综合评估，将供应商划分为战略供应商、重要供应商、一般供应商，具体工作是根据2019年共享中心品类划分情况并结合2020年度中心各品类部门业务的实际开展情况，将各品类部门的业务进行二级类别优化，确定各品类部门二级业务类别，据此将共享中心供应商划分为I类、II类。

2.1.1  供应商的分类工作的三个阶段

（1）第一阶段的工作主要由需求单位根据业务情况进行供应商推荐，各品类部门业务人员进行非库内供应商开发，由需求计划部会同各品类部将需求单位推荐的和新开发的供应商进行分类并共同管理，梳理出共享中心供应商名单初稿，并将供应商数量减少到3500家左右。

（2）第二阶段的工作由各品类部会同需求计划部进行供应商分级评价，建立供应商分级清单，并将供应商数量减少到2500家。

（3）第三阶段的工作由共享中心管理层、各品类部门、需求计划部共同完成中心采办供应商的分级名单并上报A能源集团某二级单位，将供应商数量控制在1500家以内。

（4）完成供应商分级工作后，在后期业务开展的过程中由需求单位、各品类部、需求计划部进行供应商的季度、年度评价工作。

2.2  供应商的评估与选择

2.2.1 建立供应商评估小组

供应商评审小组由品类部、需求计划部、需求单位人员组成，对供应商进行全面评估和筛选并形成评估报告，主要是通过以下几个方面进行评估：

（1）公司规模，主要对公司资产规模、盈利水平、市场份额、行业地位等方面进行评估。

（2）价格竞争力，供应商在本行业中其产品或服务价格是否具有竞争力。

（3）供应商的合理布局。例如供应商是否在A集团所在的城市均有布局，以及供应商供货的准时性、响应速度等方面进行评估。

（4）新发展的供应商需优于现有供应商方可入供应商管理库，同时淘汰综合实力下降的供应商以保持供应商数量动态平衡。

（5）不定期地对供应商进行实地审查，每季度每个品类部门均需从战略供应商、重要供应商、一般供应商中各随机抽取一定数量的供应商，会同生产部门对其进行实地审查。

基于评估小组的评估结果，将供应商划分为战略供应商、重要供应商、一般供应商，且严格控制战略供应商、重要供应商供应商数量。

2.2.2 供应商的淘汰机制

（1）年度考核机制。每年年底对供应商进行考核，共分为A、B、C、D四个等级，评级实行强正态分布，即A级占比15%，B级占比60%，C级占比20%，D级占比5%，其中D级供应商做清库处理。

（2）严重履约问题的处罚。对供应商的履约跟踪，一旦发现履约过程出现问题，则根据其严重性分别给予处罚或冻结或者是处罚并清理出库。

3  基于采办共享模式战略合作伙伴建立

能源类集团型企业的特点是采购种类繁多，不同生产单位采购标的物存在相同的可能性，因此很多集团型企业逐步建立了采办共享中心，A能源企业集团在2019年针对不同的业务板块建立了采办共享中心，采办共享模式的建立，也为发展战略供应商奠定了良好的基础，同时企业也需要建立与之匹配的供应商甄选标准，供应商的能力评估标准也需要趋于统一，为重要的品类采购建立战略供应商，实现合作共赢，以天津地区商务车辆租赁服务为例，具体流程如下：

通过需求单位推荐、供应商库、市场信息调研确定供应商清单，通过评估确定战略供应商供应商短名单，见图1。

图1 战略供应商筛选流程

与供应商共同建立车辆管理机制，该机制区别于以往的需求单位自行管理车辆，主要基于天津地区A能源集团某二级单位所属单位办公地点相同或者临近，且各所属单位至少拥有一辆车，但是A能源集团某二级单位所属单位所有车辆同一时间点使用的概率极低，同时各单位车辆使用过程中的路线重复性存在。基于此，A能源集团某二级单位天津地区的车辆按照各单位办公地点进行归类，办公楼相同的单位由供应商车辆统一管理，各需求单位行政人员向其申请，供应商根据实际情况进行派车，对于需求车辆目的地相近的且出行时间相同的进行合并。

通过以上流程可以实现集中采购带来的采购单价的下降，通过车辆管理机制的建立可以减少需求车辆数量，进而减少了需求单位的生产经营成本，并与供应商建立战略合作伙伴关系，保证了服务的品质。

4 结语

采购模式的改变促使供应商管理体系的改变，供应商管理体系的改变又为采购共享的高效率奠定了基础，二者是相辅相成的，为采办共享带来的采用分离，解决供需矛盾提供了良好的解决方案，同时也为大型能源企业的高效率、高质量生产创造了有利条件。

参考文献：

[1] 林春强.典型央企与国外知名企业采购管理比较分析[J]. 建筑经济,2021（04）:156-158.

       来源：化学工程与装备-官方网站-创刊于1972    2022年第5期  在线投稿  >>